Bir işletmenin finansal yapısı kavramı ve ilgili finansal sorumluluk merkezi (FRC olarak kıs altılır) terimi, yalnızca uygulayıcılar tarafından oluşturulan kategorilerdir. Ayrıca, bu durumda hedefler tamamen pratiktir. Finansal yapının ve CFD'nin ne olduğunu bulalım. Ayrıca, sınıflandırmayı, oluşum kaynaklarını ve ayrıca şirketin yapısını oluşturma ilkelerini ele alacağız.
Kategori kökleri
Bir hedefe ulaşmak istiyorsan bir planın olmalı. Ayrıca, uygulanması için bir bütçeye ihtiyaç vardır. Yani planda, hedefe giden yolda olası engelleri aşmak için seçenekler sunmalısınız, başka bir deyişle senaryo bütçelemeye ihtiyacınız var. Ancak bu teorik bir yaklaşımdır.
Aynısını pratikte uygulamak istiyorsanız, ekibinizde, ekibinizde tam olarak kimin sorumlu olduğunu net bir şekilde tanımlamanız gerekir. bunu hatırlamakta fayda varherhangi bir grubun faaliyetlerindeki uyumsuzluk, en kapsamlı ve yetkin planı bile mahvedebilir. Bu nedenle, bir organizasyonda bütçeleme finansal yapı ile başlar. Çalışanlardan hangisinin neyden sorumlu olduğunu belirleyen ikincisidir.
FRC neyden sorumludur?
Rus girişimciler çoğunlukla bütçeleme ve yönetim muhasebesinin finans departmanının yetki ve yetkileri dahilinde olduğuna ikna olmuş durumda. Dolayısıyla sorumluluk merkezi, işletmenin finansal yapısı tamamen finansal kavramlardır. Bu, bağımsız olarak oluşturulmuş ekonomik yapıların genellikle gerçek dünyadan ayrı olarak var olduğu ve geliştiği gerçeğini tam olarak açıklar. Başka bir deyişle, yalnızca muhasebe işlevlerini yerine getiren "sanal" CFD'lerle doludurlar. Sorumluluk merkezlerinin yönetim amaçlı değil, muhasebe amaçlı oluşturulduğunu belirtmekte fayda var. Bu hizalama oldukça doğal olarak adlandırılabilir: finans departmanı ve muhasebe yürütür. Yönetim öncelikle CEO'nun ayrıcalığıdır.
Kurumun mali yapısının bir bütçe yönetimi aracı olarak var olabilmesi için her mali sorumluluk merkezi sadece maddi bir kategori olarak hareket etmeyi taahhüt etmez. Canlı olmalı, başka bir deyişle, bir CFD, şirketin belirli bir çalışanı, kural olarak bir departman başkanı olarak anlaşılmalıdır. İş dünyasında gerçekleşen gerçek süreçleri yöneten kişidir. Bilmelisiniz ki, belirli bir iş sürecinin çıktılarının değerlendirilmesiilgili finansal göstergeler aracılığıyla yürütülür. Bu durumda sorumluluğun, finansal gösterge oluşturan iş süreçlerini yönetmek için bir zorunluluk ve fırsat olarak anlaşılması önemlidir. CFD ikincisinden sorumludur.
Böylece, finansal faaliyetin yapısını oluşturan CFD'nin genel kabul görmüş sınıflandırması açık ve şeffaf hale gelmektedir. Ayrıca, temelde yeni tür sorumluluk merkezleri oluşturma arzusu kendiliğinden ortadan kalkar. Bu arzuyu bağımsız bir kategori olarak düşünürsek, oldukça masumdur. Bununla birlikte, her şeyden önce, organizasyondaki departmanların yönetiminin, yönetemedikleri ekonomik planın göstergelerinden sorumlu olduğu gerçeğine yol açan tam da bu uygulamadır. Aynı zamanda, en önemli finansal sonuçlar denetimsiz bırakılır.
Böyle bir sorumluluk dağılımının şu ya da bu şekilde psikolojik olarak bariz sonuçlara yol açtığı unutulmamalıdır: belirli bir iş sürecini yönetmek için gerçek fırsatlar yoksa ve belirli bir gösterge için sorumluluk yüklenirse, o zaman yönetim göstergenin kendisini yönetmeye çalışacaktır, ancak yalnızca kağıt üzerinde.
Gelir Merkezi
Finans kavramı ve finansal yapı, gelir merkezleriyle yakından ilişkili kategorilerdir. Piyasadaki hizmetlerin, ürünlerin uygulanmasından sorumlu birimler olarak anlaşılmalıdırlar. Etkileyebilmeleri için öncelikle satış sürecini yönetirler.gelir için. Ana hedefleri, satılan ürün hacmini en üst düzeye çıkarmaktır. Gelir merkezi tarafından yönetilen satış iş sürecinden bir şekilde etkilenebilecek ana göstergeler, satılan ürünlerin çeşitleri, fiyatı ve miktarıdır.
Marj yönetimi
Bu bölümler, satış hacmi peşinde koşarken çok fazla indirim yapmamak için genellikle marjinal geliri bir hedef olarak belirler. Bu, bir şekilde marjinal gelirle ilgili oldukları anlamına gelmez. Satış departmanının marjinal gelirin yalnızca bir yönünü - gelirin kendisini - yönettiğini belirtmek önemlidir. Bu, işletmenin marjını optimize etmek için yeterli değildir.
Bu geliri tam olarak kontrol etmek için, diğer şeylerin yanı sıra, satın almaları / üretimi ve ayrıca satış sürecini, diğer bir deyişle ürünün maliyetini etkileyebilmeniz gerekir. Büyük resmi görmek ve iş süreçlerini koordine edebilecek ortak bir politika geliştirmek gerekiyor. Bu kar merkezinin sorumluluğundadır.
Gelir merkezi yönetiminin hiçbir koşulda üretim veya satın alma sürecini yönetmediğini lütfen unutmayın. Bu, ürünün maliyetini etkileyemeyeceğini gösterir. “Marjinal gelir merkezi” teriminin girişinden, kural olarak, satış departmanı buna dönüşür. Gelir merkezi olmaya devam ediyor. Bu onun doğasında var.
Ancak, bugün genelliklesatış hizmeti marjinal geliri, finansal yapının bir hedef göstergesi olarak, şirket yönetimi bu konuda sakinleşiyor. Bu nedenle, üretim ve satın alma departmanlarının operasyonlarının, marjları maksimize etme ana hedefine karşılık gelip gelmediği sorusu perde arkasında kalıyor.
Sadece kenar boşluğundan daha fazlası
Böyle bir gelir, her zaman bir satış politikası oluşturma sürecinde dikkate alınan ana kriter olarak kabul edilmez. Çok daha önemli olan, şirketin genel olarak gelişimi ve risklerin az altılmasına yönelik hususlar olabilir. Örneğin, rakipleri pazarın dışında tutmak için ürün gamına düşük marjlı ürünler dahil edilebilir. Firmalar bazen, her bir bağımsız kalem tarafından oluşturulan marjlara bakılmaksızın tüm ürün hattını sağlamayı zorunlu kılar (bunun, satışların ayrıntılı izlenmesinin yanı sıra "miktar / fiyat" oranı aracılığıyla yönetimi hariç tutmadığı da eklenmelidir).
Firmanın ürün yelpazesi, ekonomik koşullarda bir değişiklik olması durumunda, öncelikle pahalı bir ürüne yönelik istikrarsız taleple ilişkili riskleri sigortalamak için nispeten düşük marjlı ürünleri içerebilir. Bu, gelir merkezinin çalışmalarının stratejik bir planda şirketin çıkarlarına aykırı olarak yapılmaması için, yöneticinin ürün çeşitliliği politikası alanında ek hedefler (kısıtlamalar olarak adlandırılabilir) belirlemesi gerektiği anlamına gelir. alıcılar, dağıtım kanalları, müşteriler vb. ile ilgili politikaların yanı sıra.
Maliyet Merkezleri
Finansal-ekonomik yapı aynı zamanda maliyet merkezlerini de içerir. İki türe ayrılırlar: standartlaştırılmamış ve standart maliyet merkezleri. Bu bölüm, her şeyden önce, bu tür merkezler tarafından yönetilen iş süreçlerindeki temel farklılıkla bağlantılıdır. Bu, performansı tam olarak izlemek için farklı türde finansal oranların kullanılmasını gerektirir.
Standart maliyetler
Hemen hemen her şirketin finansal yapısını oluşturan standart maliyet merkezleri tarafından yönetilen iş süreçleri, tüketilen kaynakların çıktısı ile hacim arasında oluşan bir ilişki ile karakterize edilir. Örneğin, satın alma, üretim departmanları. Kar ve gelirleri yönetmediklerini belirtmekte fayda var.
Bu durumda, gerekli çıktı hacmi ve birim başına kaynak fonlarının harcanması için normlar dışarıdan belirlenir. Aşağıdakiler, bu tür departmanların faaliyetlerinin etkinliği için temel kriterler olarak kabul edilir: sürümle ilgili planlanan görevin yerine getirilmesi ve ürün veya işin kalitesi için gereksinimlerin uygulanması. En önemli nokta, işlerin veya ürünlerin kalite özelliklerinin genellikle kaynakların tüketiminde belirli normlara uygunluk ile doğrudan ilişkili olmasıdır.
Yönetimi plan tarafından belirtilen maliyet seviyesine ulaşmaktan sorumlu olan bir birim olarak hareket eden finansal yapının bu unsurunun Rusya Federasyonu topraklarında genel olarak kabul edilen tanımı, amacı yanlış tanımlamaktadır. böyle bir birimin Amacı "maliyet düzeyine ulaşmak" değil,tasarruf. Belirli bir cilt ve parametrelerdeki sürümden bahsediyoruz. Ve maliyet standartları, bu sürümün ilgili olması gereken kapsamda sınırlamalardan başka bir şey değildir.
Standartlaştırılmamış maliyetler
Anlaşıldığı üzere, işletmenin finansal yapısı, normalleştirilmiş maliyet merkezlerine ek olarak, standartlaştırılmamış maliyet merkezlerini de içermektedir. Girişte iş süreci tarafından tüketilen kaynak miktarı ile çıkıştaki toplamlar arasında doğrudan bir ilişkisi olmayan iş süreçlerini yönetirler. İşin faydalı sonucu ile her durumda bu tür birimlerin maliyetleri arasındaki bağlantının bariz belirsizliği, şirketin faaliyetleri için gerekirse bu maliyetlerin acısız bir şekilde az altılabileceği izlenimini yaratır. Ancak oturduğumuz dalı kazara kesmemek için değerlendirmelerimizde son derece dikkatli olmalıyız.
Alt bölümler, iş için önemli olan belirli hedeflere ulaşmak için oluşturulmuş, standartlaştırılmamış türden maliyet merkezleri olarak anlaşılmalıdır. Örneğin:
- saldırgan (saldırgan değil): bir ihaleyi kazanmak - bina yapısı geliştirme birimi için; vergi dairelerinden para cezası yok - muhasebe departmanı için;
- hizmet birimlerinden anahtar birimlerin etkin çalışması için koşullar sağlamak;
- standart olmayan parça ürün veya sonucun müşteri tarafından belirtilen gereksinimlere uygunluğunun önemli bir rol oynadığı karmaşık bir hizmet seti.
Kar Merkezi
BKuruluşun mali yapısı aynı zamanda bir kar merkezini de içermektedir. Birbirine bağlı iş süreçleri zincirini yöneten kişidir. Kâr üretir. Giderler ve gelirler arasındaki farkı anlamak gerektiğinden, ilgili merkezin hem gelir üreten satış iş sürecini hem de birimin giderleriyle ilişkili iş süreçlerini kontrol edebilmesi önemlidir: satın almalar, tedarik, üretim vb…. Söz konusu faaliyetin özelliklerinin tam olarak anlaşılması için, finansal yapının sunulan bileşeninin, alt iş süreçlerinden oluşan tüm zincirin çalışmalarını optimize etmekten ve koordine etmekten öncelikle sorumlu olduğu akılda tutulmalıdır.
Bu, kar merkezinin işlevlerini yerine getirebilmesi için, faaliyet için gerekli kaynak ve maliyetlerin belirlenmesi ve ayrıca satış politikasının uygulanması açısından yeterince yüksek düzeyde bir özerkliğe sahip olması gerektiği anlamına gelir. Her durumda, bölümün piyasada hem satış hem de satın alma işlemlerinde bağımsız olarak faaliyet gösterebilmesi, üretim tayınlamasından vb. sorumlu olması gerektiğini belirtmekte fayda var.
Aynı zamanda, her özel durumda, kâr merkezinin çalışmasını bir bütün olarak şirketin stratejisiyle koordine etme ihtiyacı ile bağımsızlık düzeyi arasında bir denge bulmak temelde önemlidir. Bu, kârları yönetmek için gereklidir. Merkezin faaliyeti çok fazla düzenlenmişse veya şirket dışındaki pazara girme fırsatı yoksa (örneğin, tedarik eder).ürünü yalnızca şirketin bölümlerine), o zaman yönetimi, yapı için kabul edilemez şekillerde istenen göstergeleri elde etmeye çalışacaktır.
Yatırım Merkezi
Finansal yapının oluşma sürecinde yatırım merkezinin oluşturulması önemli bir rol oynamaktadır. Yalnızca giderlerin ve gelirin bağımsız yönetimiyle değil, aynı zamanda elindeki sermayenin kullanımıyla da ilgili yetkilere sahiptir. Başka bir deyişle, neredeyse bağımsız bir iş. Kural olarak, mal sahibi bu tür yetkileri çok isteyerek devretmez. Finansal sonuç yapısının sunulan unsuru, ciddi uzmanlar tarafından geliştirilen en büyük holdinglerin ekonomik şirketlerinde kullanılmaktadır. Kullanımlarına bariz eksiklikler ve hatalar eşlik etmediğini belirtmekte fayda var.
Sahipler, yatırım merkezlerinin verimliliğini uzun vadede izlemenin ilk bakışta göründüğü kadar basit bir iş olmadığını hesaba katmalıdır. Modern literatürde, bazen EVA ile desteklenen ROI göstergesi belirtilir. Gerçekte, böyle bir işletme bir holdingin parçasıdır ve bu bağlantı, departmanın stratejisini şirketin genel stratejisiyle uyumlu tutmak için tasarlanmış ek olarak belirlenmiş hedefler, kısıtlamalar ve koşullar yardımıyla ifade edilmelidir.
Sadece finansal göstergelerle sınırlandırılmaya çalışılması, kural olarak, sadece birkaç yıl içinde ortaya çıkan ciddi sorunlara yol açar. Gerçek şu ki, bu göstergelerin yönetimi motive etmek için araç görevi gören önemli eksiklikleri var.bölümler. Kısa vadede, iş dünyasındaki uzun vadeli beklentileri olumsuz yönde etkileyen göstergelerin harici olarak iyileştirilmesi için her zaman çok basit yöntemler bulunduğuna dikkat edilmelidir.
Sonuç
Yani, modern şirketlerde faaliyet gösteren sorumluluk merkezlerinin finansal analiz yapısını, faaliyet ve çalışma prensiplerini ve oluşum kaynaklarını inceledik. Sonuç olarak, CFD'nin bütçe sürecinde belirleyici bir rol oynadığı belirtilmelidir. Her merkezin mali kaynaklarının yapısını şekillendiren iki taraf vardır.
Bu nedenle, şirket yönetimi, sorumluluk merkezinin türüne (bir tür bütçe çerçevesi) ve ayrıca eylem planlarına dayalı ayrıntılı bir bütçenin oluşturulmasıyla uğraşan merkezin kendisine göre belirli hedefler belirler. İkincisinin belirli hedeflere ulaşılmasını sağladığı (diğer bir deyişle çerçeveyi içerikle doldurduğu) eklenmelidir.
Finansal kaynakların yapısını oluşturan şirketin bölümlerinin kendileri, kendi faaliyetleri hakkında derin bilgiye sahiptir. Gelecekteki faaliyetlerin planlanmasına mümkün olduğunca çok katılmaları gerekir. Bir kez daha, bütçelemenin pratikte bir yönetim aracı olarak anlaşılması gerektiği gerçeğine odaklanmak tavsiye edilir. Dolayısıyla, bütçe oluşturmaya yönelik resmi bir yaklaşım her iki taraf için de kabul edilemez.
Ayrıca, bir önceki döneme ait rakamları bir miktar azalan veya artan katsayılarla çarparak aktararak bütçe oluşumundan kaçınmakta fayda var. Bu içeriğin temel alınarak oluşturulması gereklidir. Birimin planlanan çalışması, hacimleri, özel faaliyetleri, ürün çıktısı, kaynak gereksinimleri ve ayrıca ürünün kalite özelliklerine ilişkin gereksinimler.
